O treinador manda. Mas quem lidera?

Uma equipa pode ganhar sem confiar no treinador. Pode obedecer sem acreditar. Pode ter os melhores jogadores e nunca se tornar verdadeiramente uma equipa. No desporto, celebramos os títulos, discutimos as decisões e analisamos os resultados ao segundo. Mas há uma pergunta que raramente fazemos: que influência deixa um treinador nas pessoas que lidera?

Quando uma equipa conquista um título, sabemos quem marcou os golos, quem fez as assistências, quem defendeu os penáltis e quem tomou as decisões decisivas. Conhecemos os sistemas táticos, as estatísticas e os momentos que determinaram o resultado.

Mas o que sabemos sobre as relações que sustentaram essa conquista?

Quem foi ouvido quando atravessava dificuldades? Quem perdeu espaço e continuou a sentir-se importante? Quem encontrou confiança quando já não acreditava em si próprio? E quem teve a coragem de dizer ao treinador aquilo que ele não queria ouvir?

É curioso como conseguimos analisar um jogo ao segundo e, muitas vezes, não dedicamos um minuto a compreender as pessoas que o tornam possível.

Talvez porque seja mais fácil medir o resultado do que avaliar a qualidade da liderança.

O desporto tem uma relação inevitável com a vitória. Competir implica procurar ganhar, e um treinador deve ser responsabilizado pelos objetivos que assume. Mas quando o resultado se transforma no único critério de avaliação, corremos o risco de confundir competência técnica, sucesso competitivo e capacidade de liderança.

Um treinador pode conquistar títulos através da imposição e do medo. Outro pode desenvolver atletas, construir uma cultura coletiva e promover autonomia sem alcançar o mesmo reconhecimento competitivo.

Ganhar não prova tudo. Perder não invalida tudo.

Os títulos mostram aquilo que uma equipa conquistou. Não revelam necessariamente como chegou lá, que impacto teve nas pessoas ou o que ficou depois.

E é precisamente nessa diferença que começa a verdadeira discussão sobre liderança.

A autoridade dá poder. A confiança dá influência.

Um treinador tem autoridade porque ocupa uma posição hierárquica. Decide quem joga, quem fica no banco, como se treina e quais os comportamentos que pretende desenvolver.

Essa autoridade é necessária. Nenhuma equipa funciona sem organização, disciplina e responsabilidade.

Mas ter autoridade não significa conquistar liderança.

Um jogador pode cumprir uma instrução por receio das consequências, sem acreditar verdadeiramente nela. Pode aceitar uma decisão por obrigação, sem reconhecer justiça na forma como foi tomada.

A obediência pode ser imposta. O compromisso tem de ser construído.

A liderança transformacional, desenvolvida a partir dos trabalhos de James MacGregor Burns e Bernard Bass, ajuda a compreender esta distinção. Liderar não consiste apenas em estabelecer tarefas, controlar comportamentos e recompensar resultados. Implica influenciar pelo exemplo, inspirar um propósito comum, estimular o pensamento e reconhecer as necessidades individuais.

Joel Rocha, no livro Ser Treinador — A Conceção de Joel Rocha no Futsal, escrito com Tiago Guadalupe, associa a credibilidade do líder à coerência entre aquilo que exige e aquilo que pratica. A exigência começa em quem lidera e só ganha legitimidade quando encontra correspondência no exemplo.

Nuno Dias evidenciou outra dimensão desta responsabilidade quando, após a conquista do tetracampeonato nacional pelo Sporting, em 2024, levou a equipa técnica para a conferência de imprensa, valorizando publicamente o contributo dos profissionais que trabalham longe dos holofotes.

Jorge Braz, cuja trajetória na Seleção Nacional tem sido analisada também por Tiago Guadalupe, permite refletir sobre uma liderança sustentada na confiança, na genuinidade e na construção de uma identidade coletiva que ultrapassa o protagonismo individual.

São experiências distintas, mas que convergem numa ideia: o líder não precisa de ser o centro permanente das atenções. Precisa de criar condições para que os outros também possam crescer.

O verdadeiro teste da influência não está apenas naquilo que os jogadores fazem perante o treinador, mas também nos comportamentos que mantêm quando ele não está presente.

O jogador que não joga também faz parte da equipa

Talvez uma das formas mais reveladoras de avaliar uma liderança seja observar como são tratados aqueles que têm menos protagonismo.

É fácil reconhecer quem marca o golo decisivo, elogiar o melhor jogador ou manter uma relação positiva com quem participa regularmente.

Mais difícil é preservar o compromisso de quem treina todos os dias e continua no banco.

O que acontece quando esse jogador pergunta por que razão não joga?

O treinador refugia-se na autoridade? Evita a conversa? Responde com promessas vagas? Ou explica os critérios que sustentam a decisão?

No livro de Joel Rocha e Tiago Guadalupe é apresentada uma conversa em que um atleta procura compreender o que precisa de melhorar para conquistar mais oportunidades. Em vez de prometer minutos, o treinador começa por transmitir confiança e identifica aspetos concretos do desempenho que podem ser trabalhados.

A decisão mantém-se, mas o jogador recebe um caminho para evoluir.

Esta abordagem aproxima-se dos princípios de negociação de Roger Fisher e William Ury: separar as pessoas dos problemas, compreender os interesses envolvidos e recorrer a critérios objetivos.

Nuno Dias também tem abordado a importância de distinguir a relação pessoal com os atletas da responsabilidade funcional do treinador. Uma decisão pode ser desportivamente necessária e, simultaneamente, provocar desilusão em quem a recebe.

Um treinador não tem de fazer todos os jogadores felizes. Mas deve procurar que nenhum deixe de se sentir respeitado por uma decisão que o desiludiu.

A comunicação torna-se, por isso, muito mais do que a transmissão de instruções.

Explicar não é simplesmente justificar uma decisão depois de tomada. É tornar os critérios compreensíveis, ouvir as dúvidas e assumir a responsabilidade pelo que se decide.

O atleta pode continuar insatisfeito. Mas existe uma diferença profunda entre discordar de uma decisão e perder a confiança em quem a tomou.

O mesmo acontece nas organizações. Um colaborador que não é promovido pode aceitar melhor a decisão quando conhece os critérios e identifica oportunidades de desenvolvimento.

Em ambos os contextos, a liderança revela-se não apenas na capacidade de decidir, mas também na forma como essas decisões são comunicadas.

O talento individual não garante inteligência coletiva

Há equipas que parecem reunir todas as condições para vencer e, ainda assim, não conseguem transformar qualidade individual em rendimento coletivo.

Têm talento, recursos, instalações e estruturas técnicas competentes. Mas falta-lhes algo que não se resolve simplesmente contratando melhores jogadores.

Rui Lança, na obra Como Formar Equipas de Elevado Desempenho, aborda precisamente esta questão através do conceito de inteligência coletiva.

O autor identifica sete dimensões fundamentais: consciência do contexto, partilha da visão e da estratégia, alinhamento coletivo, informação partilhada, liderança situacional, proatividade e flexibilidade cognitiva nos relacionamentos.

No futsal, esta realidade manifesta-se permanentemente.

Uma equipa não defende bem apenas porque tem bons defensores. Precisa de reconhecer os mesmos estímulos, ajustar coberturas, comunicar e interpretar coletivamente os momentos do jogo.

Também não ataca bem apenas porque reúne jogadores tecnicamente evoluídos. Precisa de transformar movimentos individuais em vantagens coletivas, reconhecer espaços e compreender quando deve acelerar ou controlar o ritmo.

Uma equipa não se torna coletiva por utilizar o mesmo equipamento. Torna-se coletiva quando os seus jogadores aprendem a pensar para além de si próprios.

É nesta dimensão que a organização, a comunicação e a liderança se encontram.

O trabalho de Nuno Dias no Sporting permite refletir sobre a importância da continuidade dos princípios coletivos, mesmo quando existem mudanças nos jogadores e nas exigências competitivas.

Na Seleção Nacional, o percurso de Jorge Braz evidencia a relevância de construir uma identidade partilhada entre atletas que, ao longo da época, representam clubes e contextos diferentes.

E a experiência de Joel Rocha, desde estruturas técnicas mais reduzidas até organizações de maior dimensão, mostra como o crescimento de um projeto também exige aprender a delegar responsabilidades.

O denominador comum não é um único estilo de liderança.

É a capacidade de articular competências diferentes em torno de um objetivo partilhado.

A inteligência coletiva não significa que todos pensem da mesma maneira. Significa que as diferenças individuais contribuem para melhorar a qualidade das decisões.

Uma equipa onde ninguém questiona pode parecer disciplinada. Mas também pode estar a perder capacidade crítica.

O silêncio de um grupo não é necessariamente sinal de concordância. E a ausência de conflito não significa que exista confiança.

Um líder precisa de criar condições para que as pessoas possam apresentar ideias, reconhecer erros e participar na resolução dos problemas sem receio de serem desvalorizadas.

A melhor liderança desenvolve autonomia, não dependência

Durante um jogo, o treinador observa, interpreta e intervém. Pode solicitar um tempo técnico, alterar a organização defensiva ou introduzir novas soluções ofensivas.

Mas não consegue decidir por todos os jogadores em todos os momentos.

Quando a bola circula, são os atletas que precisam de reconhecer vantagens, interpretar o adversário e encontrar respostas.

Uma equipa excessivamente dependente das instruções do banco pode revelar dificuldades precisamente quando o jogo exige rapidez, criatividade e autonomia.

A liderança situacional, também abordada por Rui Lança, ajuda a compreender que diferentes pessoas e diferentes momentos exigem formas distintas de intervenção.

Há situações em que o atleta precisa de orientação direta. Outras em que necessita de acompanhamento. E outras em que a melhor decisão do treinador é permitir que experimente, erre e aprenda.

Delegar não é abdicar da liderança. É confiar que o trabalho desenvolvido permite aos outros assumir responsabilidades.

Mas essa confiança exige aceitar que nem todas as decisões serão perfeitas.

Um treinador que procura controlar permanentemente tudo pode acabar por limitar a capacidade de decisão dos próprios jogadores.

E uma equipa que apenas funciona quando alguém lhe diz o que fazer dificilmente terá desenvolvido toda a autonomia necessária para competir ao mais alto nível.

Esta reflexão ultrapassa o desporto.

Nas empresas, a concentração excessiva das decisões numa única pessoa pode tornar a organização lenta e dependente. O verdadeiro desenvolvimento acontece quando o conhecimento circula e os colaboradores adquirem capacidade para resolver problemas.

O objetivo de quem lidera não deve ser tornar-se indispensável em todas as decisões.

Deve ser construir uma equipa capaz de continuar a funcionar, aprender e evoluir sem depender permanentemente da sua intervenção.

A exigência não dá o direito de humilhar

Durante muito tempo, a imagem do treinador autoritário foi confundida com a de um líder forte.

A voz elevada, o confronto permanente e a imposição pelo medo eram frequentemente interpretados como sinais de disciplina e controlo.

Mas o medo não é sinónimo de respeito.

Um jogador pode cumprir instruções porque receia falhar, esconder dúvidas para não ser criticado e evitar riscos para não se expor perante o grupo.

A equipa pode apresentar obediência e, ao mesmo tempo, perder criatividade, iniciativa e confiança.

Isto não significa que liderar seja agradar a todos.

O alto rendimento exige disciplina, correção de erros, responsabilização e capacidade para tomar decisões difíceis.

Mas existe uma diferença fundamental entre confrontar um comportamento e atacar a dignidade de uma pessoa.

A exigência procura melhorar comportamentos. A humilhação fragiliza pessoas.

Um treinador pode corrigir com firmeza sem desvalorizar. Pode deixar um jogador no banco sem o fazer sentir inútil. Pode exigir mais sem recorrer à intimidação.

A proximidade não elimina a autoridade. A empatia não reduz a ambição. E reconhecer dificuldades individuais não significa abdicar dos objetivos coletivos.

A liderança exige precisamente essa capacidade de conciliar dimensões que, à primeira vista, podem parecer contraditórias.

Ser firme e saber ouvir. Ser exigente e reconhecer o esforço. Assumir decisões e aceitar críticas.

Um líder que nunca reconhece um erro transmite a ideia de que a autoridade está acima da responsabilidade.

E essa pode ser uma das mensagens mais prejudiciais para qualquer organização.

A tenacidade revela-se quando a vitória desaparece

No desporto, palavras como resiliência, superação, atitude e mentalidade vencedora tornaram-se parte habitual do discurso.

Mas a capacidade de enfrentar dificuldades não nasce de frases motivacionais.

Exige preparação, aprendizagem, recursos psicológicos e condições que permitam responder à adversidade.

Jorge Silvério, psicólogo do desporto, aborda a tenacidade como uma dimensão relevante para compreender a persistência e a capacidade de enfrentar obstáculos no rendimento desportivo.

Esta reflexão torna-se especialmente importante quando analisamos a liderança.

O que faz um treinador depois de três derrotas consecutivas? Como reage quando um jogador falha um penálti decisivo? O que acontece quando os objetivos parecem cada vez mais distantes?

Procura culpados? Altera tudo impulsivamente? Desvaloriza o trabalho realizado? Ou procura compreender os problemas e encontrar soluções?

A tenacidade não significa fingir que nada nos afeta. Significa continuar a agir com propósito quando as dificuldades são reais.

Também não significa insistir sempre na mesma solução.

Persistir num objetivo pode exigir alterar métodos, reconhecer erros e adaptar estratégias.

Nuno Dias já refletiu publicamente sobre a necessidade de distinguir o resultado da qualidade do desempenho, reconhecendo que nem tudo é positivo numa vitória, tal como nem tudo é negativo numa derrota.

Esta distinção é fundamental para qualquer treinador.

Uma vitória pode esconder problemas importantes. Uma derrota pode revelar aspetos positivos do processo competitivo.

O resultado deve ser analisado, mas não pode substituir a análise.

A vitória não deve impedir a aprendizagem. A derrota não deve destruir a confiança.

A forma como o treinador reage às dificuldades influencia a interpretação que os jogadores fazem dessas experiências.

Quando o líder assume responsabilidades, mantém critérios e procura soluções, contribui para uma cultura em que o erro pode ser reconhecido e utilizado como instrumento de melhoria.

E é também aqui que a tenacidade se distingue da teimosia: continuar comprometido com um objetivo sem deixar de questionar o caminho.

E quem lidera, quem o ajuda?

Há uma pergunta que raramente fazemos.

Quem cuida do treinador?

Exigimos que seja competente, estratega, comunicador, motivador, emocionalmente equilibrado e capaz de tomar decisões sob pressão.

Esperamos que transmita serenidade quando a equipa perde confiança, que encontre respostas quando os resultados desaparecem e que consiga compreender as dificuldades de todos.

Mas o treinador também é uma pessoa.

Também enfrenta dúvidas, desgaste, frustração e problemas que não desaparecem quando entra no pavilhão.

A liderança não elimina a condição humana de quem a exerce.

A psicologia do desporto ajuda a compreender que a capacidade de enfrentar pressão não deve ser confundida com invulnerabilidade.

Ser forte não significa nunca precisar de ajuda. E ser líder não significa ter de suportar tudo sozinho.

As organizações também têm responsabilidades neste processo.

Não basta exigir resultados. É necessário criar condições para que o desempenho seja sustentável, valorizando o apoio, a aprendizagem e a colaboração entre profissionais.

Uma estrutura que exige permanentemente respostas, mas não oferece condições a quem tem de as encontrar, pode comprometer aquilo que pretende alcançar.

Talvez este seja um dos maiores paradoxos da liderança desportiva: esperamos que o treinador compreenda as necessidades de todos, mas nem sempre existe alguém disponível para compreender as suas.

O legado que não aparece nas classificações

Existe uma forma diferente de avaliar um treinador.

Em vez de observar apenas o que conquistou durante a sua passagem por uma equipa, poderíamos perguntar o que ficou depois da sua saída.

Os jogadores tornaram-se mais autónomos? A organização manteve princípios de trabalho? Os colaboradores desenvolveram competências? A cultura construída resistiu à mudança?

Nenhuma destas perguntas substitui a importância dos resultados competitivos.

Mas todas ajudam a compreender a profundidade da influência exercida.

O legado de um treinador não está apenas nos troféus.

Está também no atleta que aprendeu a assumir responsabilidades. No jovem que ganhou confiança para decidir. No jogador que compreendeu a importância do coletivo mesmo quando não foi utilizado. No colaborador que desenvolveu competências para liderar outros.

As reflexões de Joel Rocha, Nuno Dias e Jorge Braz permitem observar diferentes dimensões da exigência, da organização, da confiança e da identidade coletiva.

O contributo de Rui Lança ajuda a compreender como as competências individuais podem ser articuladas através da inteligência coletiva.

E a perspetiva de Jorge Silvério acrescenta a importância da tenacidade e da dimensão psicológica perante a adversidade.

São contributos diferentes para uma questão comum: o que distingue alguém que dirige uma equipa de alguém que verdadeiramente a lidera?

Não existe uma fórmula universal.

Cada contexto competitivo, cada grupo e cada pessoa exigem capacidade de interpretação e adaptação.

Mas existe um princípio que não deveria desaparecer perante a pressão dos resultados: as pessoas não podem ser reduzidas ao rendimento que produzem.

Um atleta não deixa de ter valor porque falhou um penálti. Um treinador não perde automaticamente todas as suas competências porque perdeu um campeonato. E uma equipa não se torna necessariamente extraordinária apenas porque conquistou um título.

O desporto exige vitórias. Mas também forma pessoas, desenvolve comportamentos e deixa marcas que ultrapassam a duração de uma época.

É aí que a liderança revela uma dimensão que nenhuma classificação consegue explicar por completo.

Afinal, quem lidera?

É fácil falar de respeito quando todos concordam. De confiança quando ninguém falha. De união quando se ganha. E de valores quando não é necessário fazer escolhas difíceis.

O verdadeiro desafio surge quando um jogador questiona uma decisão, quando um colaborador discorda, quando a equipa perde confiança ou quando o próprio treinador percebe que errou.

É nesses momentos que a liderança deixa de ser discurso.

Os valores não se revelam naquilo que dizemos quando tudo corre bem. Revelam-se naquilo que fazemos quando seria mais fácil agir de outra maneira.

Talvez por isso precisemos de mudar algumas das perguntas que fazemos sobre os treinadores.

Não apenas quantos títulos conquistaram, mas que pessoas ajudaram a desenvolver.

Não apenas quem jogou, mas como foi tratado quem ficou no banco.

Não apenas quem tomou as decisões, mas quem conseguiu desenvolver autonomia para que outros também decidissem.

Não apenas como ganhou, mas aquilo que deixou quando saiu.

Porque, no final, o verdadeiro impacto de um líder pode não estar no momento em que ergue um troféu, mas na forma como alguém recorda a sua influência muitos anos depois.

E é aqui que uma reflexão sobre liderança encontra o seu sentido mais humano.

«Liderar é inspirar, cuidar e escutar. O maior triunfo de ser um líder não é ser admirado, mas ser lembrado por ter feito bem a alguém.»

Talvez seja esta a medida que mais frequentemente esquecemos.

Um treinador pode ser recordado pelos resultados que alcançou. Mas a influência de um líder também permanece na confiança que ajudou a construir, nas responsabilidades que ensinou a assumir e na forma como transformou a vida daqueles que orientou.

E, perante tudo isto, fica uma última pergunta:

Se amanhã deixasses de ter o cargo, as pessoas continuariam a respeitar-te, a confiar em ti e a seguir o exemplo que deixaste?

Porque a autoridade pode terminar no momento em que se abandona o banco.

A liderança, quando é verdadeira, pode continuar muito depois de o treinador sair do pavilhão.